Có trò chuyện với người sáng lập và điều hành tập đoàn Tân Hiệp Phát (THP) mới thấy, để xây dựng được một doanh nghiệp đã khó, nhưng để giữ được doanh nghiệp đó phát triển, được người tiêu dùng đón nhận và là gia đình thứ hai của mọi lao động còn là chuyện khó hơn.
Trong một lần trả lời báo chí trước câu hỏi vì sao doanh nghiệp này “dám” bỏ tới 300 triệu đô la để đầu tư hệ thống dây chuyền công nghệ Aseptic? Ông Trần Quí Thanh – Tổng giám đốc tập đoàn THP , cho biết: Công nghệ sẽ tạo ra giá trị khác biệt cho mỗi sản phẩm. Tuy nhiên, sản phẩm thành công chỉ là một phần trong sự thành bại của một doanh nghiệp.
- Nhưng phải thừa nhận, sản phẩm được người tiêu dùng đón nhận là là tiêu chí “tối quan trọng” trong sự thành bại của doanh nghiệp, thưa ông?
Điều này thì tôi hoàn toàn đồng ý. Tập đoàn THP dẫn đầu ngành hàng nước giải khát và chi phối thị trường bởi sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, điều này có được là nhờ công nghệ Aseptic.
Năm 2006, chúng tôi đã nỗ lực đưa những dây chuyền Aseptic đầu tiên về Việt Nam trong sự hoài nghi của không ít “người trong nghề”. Mọi người lúc đó đều cùng chung nhận định là tỷ lệ rủi ro rất cao bởi chi phí quá đắt đỏ trong khi chưa có gì đảm bảo thành công.
 |
| Quyết tâm Việc tạo ra ngành hàng mới với sự hỗ trợ tối đa từ công nghệ Aseptic đã giúp Tân Hiệp Phát ghi dấu ấn sâu đậm trong ngành. Họ trở thành doanh nghiệp Việt duy nhất cùng với PepsiCo và Coca Cola tạo thành thế chân vạc trên thị trường nước giải khát. |
Tuy nhiên, chính công nghệ Aseptic đã giúp tập đoàn THP tối ưu hóa mọi lợi thế của mình lên mức cao nhất. Nguồn nguyên liệu tự nhiên được chiết xuất trên dây chuyền Aseptic giúp các sản phẩm của chúng tôi giữ được gần như toàn bộ các chất dinh dưỡng có lợi nhất cho sức khỏe.
Đặc biệt, công nghệ chiết lạnh vô trùng Aseptic với tiêu chuẩn 5 vô (chai tiệt trùng, nắp tiệt trùng, nước tiệt trùng, sản phẩm tiệt trùng, môi trường chiết vô trùng) giúp các dưỡng chất không bị phân hóa bởi nhiệt độ cao như chiết nóng đồng thời giúp sản phẩm của chúng tôi không cần chất bảo quản, không màu nhân tạo, không chì.
Tôi khẳng định rằng, Aseptics là nền tảng cho THP tạo ra ngành hàng nước giải khát có nguồn gốc tự nhiên, tốt cho sức khỏe. Công nghệ này tạo ra lợi thế vượt trội cho họ trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nội địa cũng như vươn ra thị trường 18 quốc gia trên thế giới – nơi đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm nghiêm ngặt nhất.
- Có một điều tôi vẫn muốn hỏi và tôi nghĩ đa số người tiêu dùng vẫn thắc mắc, tại sao lại có dị vật trong chai nước của Tân Hiệp Phát?
Không chỉ riêng bạn, mà nhiều người còn hoài nghi về điều này. Aseptic là dây chuyền công nghệ sản xuất vô trùng tối tân nhất hiện nay, vận hành trên nguyên tắc tự động và khép kín từ khâu trích ly nguyên liệu, thổi chai đến chiết rót, đóng nắp, dán nhãn đến đóng thùng. Nguyên liệu trước khi đưa vào trích ly được kiểm soát chặt chẽ về chất lượng.
Nước sử dụng trong trích ly phải đạt tiêu chuẩn Bộ Y tế. Quá trình trích ly được thực hiện trong điều kiện kiểm soát nghiêm ngặt về nhiệt độ, thời gian để giữ được toàn bộ các dưỡng chất có lợi cho sức khỏe. Dung dịch sản phẩm sau trích ly được chuyển sang hệ thống vi lọc 10 micromet, lọc ly tâm siêu tốc 11.000 vòng/phút để đảm bảo loại bỏ hoàn toàn tạp chất và các mối nguy vật lý có kích thước siêu nhỏ mà mắt thường không thể nhìn thấy.
Chai sản phẩm sau khi đóng nắp sẽ đi qua hệ thống camera điện tử để nhận diện và loại bỏ những sản phẩm lỗi trong quá trình đóng nắp, vậy làm sao không phát hiện được con ruồi? Câu hỏi này ngay bản thân tôi cũng không thể trả lời được.
- Nhưng cũng chính câu hỏi đó đã khiến ông và Tập đoàn THP bị tổn thất không nhỏ, thưa ông?
Đáng buồn là đúng như vậy! Và đó cũng là điều khiến chúng tôi trăn trở trong suốt thời gian qua. Tại sao một sản phẩm Việt có chất lượng, một doanh nghiệp Việt có thương hiệu lại không thể tạo được lòng tin bền vững của chính người tiêu dùng Việt.
Chúng tôi đã và đang quản trị doanh nghiệp theo hướng: đem tới cho khách hàng một lòng tin bền vững vào doanh nghiệp, vào con người, vào sản phẩm của THP.
| “Hiệp là hiệp lực, Phát là phát triển, Tân Hiệp Phát là hiệp lực cùng phát triển. Các bạn đừng nghĩ đến Tân Hiệp Phát để làm công mà hãy nghĩ rằng đến đây là để khởi nghiệp, và các bạn hùn vốn bằng chính năng lực của các bạn. Các khoản đầu tư khác như công nghệ, máy móc, đối tác… đã có Tập đoàn hỗ trợ. - TGĐ Tập đoàn đã chia sẻ như vậy mới nhân viên. |
Tôi nghĩ thế này, trước hết khách hàng chính là nội bộ doanh nghiệp. Khách hàng là người trả tiền để nhận kết quả đạt chất lượng và luôn đóng vai trò khách hàng của nhân viên để để yêu cầu họ cung cấp dịch vụ.
Các giám đốc khối và trưởng phòng phải thỏa mãn khách hàng là tổng giám đốc. Tổng giám đốc phải thỏa mãn khách hàng là người tiêu dùng.
Do vậy, nhiệm vụ của cấp quản lý là chi phí tối thiểu và hiệu quả tối đa. Người quản lý không cần chờ nhân viên báo cáo mà phải có cách kiểm soát và hỗ trợ nhân viên khi cần, đồng thời phải có tinh thần kỷ luật. Chúng ta phải kiểm soát được cả quá trình.
- Và tập đoàn THP quản trị, kiểm soát quá trình ấy ra sao, thưa ông?
Xây dựng đội ngũ với tinh thần “Không phải tôi thì là ai, không phải bây giờ thì bao giờ” là một trong những định hướng phát triển của Tập đoàn.
Để xây dựng đội ngũ, cấp quản lý cần xác định rõ mục tiêu và các hoạt động cần làm, giao việc, giám sát, phản hồi, phát triển đội ngũ, tạo sức mạnh cho bản thân và cấp dưới.
Cụ thể, cần xác định mục tiêu bản thân là tôi muốn trở thành gì và cụ thể mục tiêu đó, đặt ra những mục tiêu lớn cho bản thân và bộ phận của mình dựa trên những mong muốn, những ước mơ và những tiêu chuẩn mà mình muốn đạt được, hình dung ra một bức tranh mình sẽ có gì, sẽ đạt được gì, mình sẽ như thế nào nếu đạt hoặc không đạt được những mục tiêu đó. Đồng thời, người quản lý phải đưa ra thời hạn hoàn thành và cam kết với mục tiêu đó.
Để xác định các hoạt động cần làm, cần xác định những việc cụ thể cần phải làm để đạt được mục tiêu, hiểu rõ trách nhiệm của mình là gì, mong đợi của cấp trên đối với mình như thế nào, và phải hiện thực hóa nó thành danh sách thành các hành động cụ thể và làm ngay lập tức.
Mặt khác, người quản lý cần làm rõ trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí thông qua văn bản hóa hoặc trao đổi trực tiếp, gợi mở cho nhân viên nhận lãnh trách nhiệm lớn hơn, vẽ ra một tương lai tốt hơn, một kết quả công việc tốt hơn để mỗi người nhận thấy rõ trách nhiệm và cơ hội của họ. Với nhân viên, cần cho biết những hoạt động nào thể hiện trách nhiệm đó hoặc những đầu việc cụ thể nào mà họ phải chịu trách nhiệm trên kết quả.
- Tuy nhiên, người lao động luôn có suy nghĩ mình là người làm thuê, chỉ làm hết công việc được giao là đủ, thưa ông?
Để phát triển đội ngũ, đặc biệt là các vị trí chủ chốt thì THP luôn sử dụng các khóa đào tạo, “đào sâu” nhân viên dưới nhiều hình thức, như huấn luyện nhóm, kèm cặp cá nhân, tổ chức nhiều buổi chia sẻ chuyên môn để nhân viên có thể đảm nhận được công việc mà họ được giao phó...
Điều quan trọng hơn, chúng tôi khiến mỗi con người, mỗi nhân tố của Tân Hiệp Phát hiểu được tầm quan trọng của họ và khiến họ hiểu rằng hãy bắt đầu mọi việc với tư duy làm chủ. Bởi tôi nghĩ rằng, sai lầm lớn nhất là suy nghĩ mình làm việc cho người khác chứ không phải cho mình. Khi tôi xem mình là chủ thì tôi luôn phát huy tinh thần tự chịu trách nhiệm và tự khởi đầu. Khi tôi tự chịu trách nhiệm thì tôi luôn hướng tới kết quả.
Mọi người đều làm chủ trong Tân Hiệp Phát và phần “hùn” của họ là năng lực chuyên môn và kỹ năng quản trị của mỗi người.
Vì vậy, để thành công, người quản lý cần kiểm soát được rủi ro và huy động nhiều nguồn lực cùng làm.
- Xin cảm ơn ông!
